مقاله مدیریتی

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ – علت این واقعه چیست؟
۳ – چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.

معرفی اولیه رشته مدیریت مالی

مدیریت مالی
با توجه به روندجهانی شدن اقتصاد کشورها، متخصصان مالی کشور، بایستی با نظام‌های مالی جهانی و شیوه‌های سرمایه‌گذاری و ابزارهای مالی پیشرفته آشنایی داشته باشند تا کشور بتواند موقعیت مالی خود را در دنیای متلاطم امروز تثبیت کند. رشته مدیریت مالی در همین راستا ایجاد شده است. در این رشته دانشجویان با تئوری‌های نوین مدیریت مالی و کاربرد آنها آشنا می‌شوند و در نهایت می‌توانند با ارائه راهکار‌هایی برای بسط و توسعه سرمایه‌گذاری، گام‌های مؤثری در حل مشکلات اقتصادی کشور بردارند. دانش‌آموختگان مدیریت مالی علاوه بر توانایی تجزیه و تحلیل و حضور فعال در بازارهای مالی می‌توانند .وضعیت مالی شرکت‌ها و مؤسسات را مورد ارزیابی قرار دهند و در اخذ تصمیمات مالی مؤثر در سازمان‌ها، نقش اساسی ایفا کنند
دانش مدیریت مالی بر این فرض قرار دارد كه هدف اصلی و شاخص مدنظر مدیریت حداكثرسازی ثروت صاحبان سهام است. این هدف یا ایده‌آل تنها از طریق مدیریت كارآمد جریان‌های نقدی كوتاه و بلندمدت شركت یا موسسهء اقتصادی میسر است.

برخی از كسانی كه در زمینهء اقتصاد و بازرگانی تجربهء كم‌تری دارند بر این باورند كه حداكثرسازی ثروت سهام‌داران كه به واسطه حداكثر كردن قیمت سهام میسر می‌شود ایده‌آل مطلوب و مناسب نیست و معتقدند كه شركت باید درصدد تامین هدف‌های عالی‌تر برآید، هدفی چون به حداكثر رساندن رفاه اجتماعی.
در نگاه اول چنین به نظر می‌رسد كه چنین هدفی انعكاس‌گر آهنگی دلنواز است، زیرا گروه‌های متعددی چون جامعه، دولت، عرضه‌كنندگان، مصرف‌كنندگان و مدیران ذی‌نفع در فعالیت‌های شركت هستند و ضرورت دارد در تعریف ایده‌آل،مدنظر شركت منافع این گروه‌ها نیز لحاظ شود، اما نگاه موشكافانه و كارشناسی به هدف و ایده‌آل دانش مدیریت مالی بیانگر منطق نهفته در ورای چنین هدفی است كه همانا دربرگیرندهء تامین منافع تمامی گروه‌های ذی‌نفع در منافع شركت است.

از گروه‌های ذی‌نفع در فعالیت موسسهء اقتصادی می‌توان به مصرف‌كنندگان، كاركنان، دولت، مدیران و... اشاره كرد. به عنوان مثال حداكثر كردن قیمت سهام ایجاب كنندهء آن است كه شركت با افزودن بر كارآیی و با حداقل هزینه، كالاها و خدماتی با بالاترین كیفیت تولید و عرضه كـنـد كـه به معنی پاسخگویی به نیاز مصرف‌كنندگان در سطحی مطلوب است و حداكثر رفاه را برای مصرف‌كننده به ارمغان می آورد، در مورد منافع سایر گروه‌های ذی‌نفع نیز می‌توان با چنین منطقی استدلال كرد.

بنابر آنچه گفته شد حداكثرسازی ثروت سهام‌داران همسو با برآوردن منافع سایر گروه‌های ذی‌نفع است، ولی نكتهء حایز توجه آن است كه طراحی سازوكارهای كنترلی و هدایت‌گر ذی‌نفعان به حركت در سمت و سوی صحیح و برآورندهء منافع تمامی گروه‌ها از اهمیت خاصی برخوردار است، چه در غیر این‌صورت كشاكش و تضاد میان گروه‌های ذی‌نفع می‌تواند نقض‌كنندهء ایده‌آل سایر گروه‌ها باشد، به عنوان مثال بحث منافع مدیریت در مقابل منافع سهام‌داران كه طراحی سیستم‌های كنترلی كارآمد ضمن رفع مسالهء نمایندگی، هر دو گروه را به نحوی مطلوب منتفع خواهد كرد.

● چارچوب مدیریت مالی
مبنای ایجاد ارزش كه هدف نهایی فعالیت یك موسسهء اقتصادی و دانش مدیریت مالی است بر این اصل ساده قرار دارد: «امیدواری به این‌كه پولی كه از شركت یا موسسهء اقتصادی عایدتان خواهد شد بیش از پولی باشد كه به آن وارد می‌كنید.» بر این اساس مدیر مالی به دنبال آن است كه با مدیریت كارآمد جریانات نقدی كوتاه و بلندمدت، وجوه نقد افزون‌تری ایجاد كند. برای ایجاد ارزش و مدیریت وجوه نقد در مفهوم وسیع آن مدیر مالی سه تصمیم‌گیری اساسی پیش رو دارد:

۱) شــركـت چـه سیـاسـت‌هـای سرمایه‌گذاری بلندمدتی را باید اتخاذ كند؟
۲) وجــوه نـقــد مـورد نیـاز بـرای سرمایه‌گذاری‌های مدنظر چگونه تامین شود؟
۳) شركت به منظور برآوردن تعهدات كوتاه مدت خود به چه میزان وجه نقد نیاز دارد؟

مدیر مالی شركت به طور مداوم با تصمیماتی در این سه حوزه مواجه است و به دنبال دستیابی به تركیبی از سیاست‌ها و تصمیم‌گیری‌ها به منظور هدایت صحیح موسسه در این سه حوزه است كه نهایتا هدف ایجاد ارزش و حداكثرسازی ثروت را برآورده كند.
چنانچه تركیب سمت راست و چپ ترازنامه را به عنوان نمایی از وضعیت مالی موسسه در هر لحظه مدنظر قرار دهیم با استناد بدان می‌توان استدلال درستی در باب چرایی این‌كه مدیر مالی به دنبال پاسخگویی به سه سوال اساسی فوق است ارایه كرد.

۱) سوال اول در ارتباط با انتخاب نوع سرمایه‌گذاری‌ها و تحت تملك درآوردن دارایی‌های ثابت است. البته نوع و تركیب دارایی‌ها متاثر از نوع صنعتی است كه شركت در آن صنعت فعالیت می‌كند. به فرآیند به كارگیری و مدیریت دارایی‌های بلندمدت شركت بودجه‌بندی سرمایه‌ای گفته می‌شود. تـصمیـم بـه انجام یا عدم انجام یك سرمایه‌گذاری و به كارگیری دارایی یك تصمیم بودجه‌بندی سرمایه‌ای است كه در برگیرندهء جریانات نقدی ورودی و خروجی از شركت است.
۲) سوال دوم به نحوه و چگونگی تامین مالی برای مخارج سرمایه‌ای می‌پردازد كه در ارتباط با سمت چپ ترازنامه است، این حوزه دربرگیرنده مدیریت ساختار سرمایه است.
۳) سوال سوم در زمینهء مدیریت دارایی‌ها و تعهدات جاری است (قسمت بالایی ترازنامه در سمت راست و چپ.) بین حجم و زمان تحقق جریانات نقدی ورودی و خروجی از شركت عدم تطابق وجود دارد، علاوه بر این در مورد حجم و زمان تحقق جریانات نقدی عدم اطمینان وجود دارد كه مبین بخشی از مشغله‌های مدیر مالی در مدیریت كارآمد وجوه نقد (كوتاه مدت) است. این حوزه در ارتباط با مدیریت سرمایه در گردش است.

● سنگ بناهای تحول در دانش مدیریت مالی
پس از جنگ دوم جهانی و با آغاز دههء ۵۰ میلادی، روش‌های تحلیلی و فنونی كه خاص اقتصاددانان بود برای حل مشكلات و پاسخگویی موثر به سوالات مطروحه در حوزهء مدیریت مالی وارد این حوزه شد و مسیری برای شكل‌گیری پایه‌ای علمی در تحلیل تصمیمات مربوط به خط‌مشی مالی شركت‌ها فراهم آورد. در ذیل به تحول نظریه‌های اقتصاد مالی كه طی این سال‌ها تحقق یافته و سنگ بنای مدیریت مالی نوین است اشاره شده است:
▪ نظریه بازارهای كارا:
تحلیل رفتار تعادلی تغییر قیمت‌ها در طول زمان در بازارهای سفته بازانه.
نظریهء بدره:
تحلیل چگونگی گزینش بهینه اوراق بهادار برای مجموعهء بدره اوراق بهادار یك موسسه.
▪ نظریهء قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای:
تحلیل متغیرهای تعیین قیمت دارایی‌ها در شرایط نداشتن اطمینان.
▪ نظریهء قیمت‌گذاری اختیار معامله:
تحلیل متغیرهای تعیین‌كنندهء قیمت مطالبات احتمالی از قبیل اختیار خرید سهام و اوراق قرضه شركت‌ها.
▪ نظریهء نمایندگی:
تحلیل نحوهء كنترل تضاد منافع و انگیزه‌های روابط قراردادی.
اقتصاد مالی از مرحلهء گزاره‌های بی‌ارتباط به مرحله‌ای تكامل یافته رسیده است. در حال حاضر نظریهء مالی و شواهد موجود به اندازه‌ای غنی است كه می‌تواند تحلیل ملموسی از بسیاری از مشكلات جزء به جزء مالی به عمل آورد و انتظار بر این است كه مرزهای دانش امور مالی شركت‌ها برای حل تمامی مشكلات مبتلا به مدیران مالی هرچه بیش‌تر گسترش یابد.

17 توصیه مهم در مدیریت

-در اشخاص میل به کار کردن را پدیدآورید.

باید سعی کرد که مردم با رضا و رغبت و خود کارانه به دنبال کارها بروند در حقیقت، رییس یک سازمان نباید نقش راننده را به عهده بگیرد. بلکه باید به رهبری بپردازد و نه اینکه با استفاده از قدرت اداری ،کارمندان را به کار وادارد که این تلاشی زودگذر خواهد بود . اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان به طیب خاطر از او پی روی کنند ، هدف مشترک و رضایت خاطر ، موجب تحرک و خودکاری میشود. البته راههای مختلفی برای این کار وجود دارند که در دنیای صنعتی به آن "فروش عقاید " میگویند . یعنی اینکه رهبر برای عقیده خود خریدار دست و پا کند .2- مستمع خوبی باشید.گفته اند: "مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد "، رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواندآنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ی با حوصله و علاقه مندی برای شنیدن سخنان ایشان باشد.باید که مدیران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند. مثلا اگر هر دو باهم شروع به سخن کردند آن به که زیر دستان را بر خود مقدم بدارد.3- به طور خصوصی انتقاد کنید.هرگز از کارمندان در حضور دیگران وبه ویژه در نزد زیردستان او انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفته اند:نصیحت (انتقاد)در پیشروی دیگران حکم سرزنش را دارد.4- هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را بگیرد.اگر قرار شود که مدیر نتیجه ی کار و تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد.دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمتهایی که کشیده اند مالاً پاداشی است که برای رهبری که چنین محیط سازنده ای را به وجود آورده است.5- علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان بدهید.در حقیقت باید دانست که درک "بنی آدم اعضای یک پیکرند" و علاقه مندی به کار زیردستان ، یکی از اصل های اولیه انسانی ، برخورد گرم ، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه ، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : " فلانی واقعاً کارت جالب است ، می بینم که با تلاشی که می کنی خسته شده ای ، چطور است فردا کمی استراحت کنی ؟ " موجب می شود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و راهبر سازمان با دیده ای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست.6- میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید.به جای تحکیم صریح و مستقیم ، میل باطنی خود را به صورت غیر مستقیم ظاهر کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ ان وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد ، سهل است که با علاقمندی و رغبت ، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد.7- وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری می دهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز می توانید ابراز بدارید.طبیعت آدمی این است که همیشه دوست دارد پیش از آن کاری را صورت بدهد ، از " چرایی " آن آگاه باشد، باید یه صورت شفاهی یا کتبی علت را گوشزد کرد.8- نظریه های دیگران را در طرح ها و نقشه هایتان دخالت بدهید.پیش از اینکه طرح های شما اجراء شود ، بهتر است که با زیردستان مشورت کنید و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهید که آنها هستند که نقش عمده را در اجرای طرح ها به عهده دارند، وقتی که پنین شد ، طبیعتاً خود را مسئول دانسته و پیروی و یا شکست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست ، ضمن اینکه در این گونه رایزنی ها ، چه بسا اندیشه های نو و سودمندی که با تجلی خود ، موجب قوام و دوام طرح ها می گردند.9- زیردستان را احترام کنید.همه کس و به ویژه جوانان که تازه پا به پای عرصه پرکشاکش زندگی اجتماعی گذرانده اند دوست دارند که مورد احترام قراربگیرند ، تشکر از زیردستان و محترم شمردن غرور و شخصیت آنها ، ساده ترین و کم هزینه ترین راه جلب مشارکت صمیمانهء آنها است.10- در کردار و رفتارتان پای دار باشید.رهبری که زیردستان را تخطئه می کند و موجب می شود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودی خودداری کنند، هرگز نمی تواند از پشتی بانی زیردستان برخوردار شده و مورد اعتماد آنها باشد ، کارکنان از رهبرانی قلباً پیروی می کنند که رفتارشان قابل پیش بینی باشد و عکس العمل هایشان روشن ، تا قادر باشند با هر وضعیتی روبه رو شوند.تلون مزاج و چند چهرگی ، خطر و آفت بزرگ رهبری است.11- نشان بدهید که به زیردستان اعتماد کامل داریدوآنها به بهترین وجهی کار خود را می کنند.وقتی که زیردست حس می کند که به او اعتماد هست و بالادست او را عنصری مفید می داند ، از لحاظ روانی برای قبول مسئولیت آماده تر خواهد بود.12- از زیردستان بخواهید که در صورت نیاز، بدون هیچ بیم و تردیدی برای مشورت خواهی و کمک به شما مراجعه کنند.نتیجه چنین رفتاری تعلق خاطر زیردستان به شما خواهد بود که با آزادی کامل نظرها و پیشنهادهای خود را ابراز بدارید.13- وقتی اشتباهی می کنید باید با کمال شهامت و از روی صداقت به اشتباه خود اقرار کنید.بدیهی است که چنین حرکتی به زیردستان شوق و شهامت و تقوا می آموزد و محبت آمیخته با احترامی را در دلهایشان زنده می دارد.14- باید به ضعیف ترین پیشنهادها هم توجه کرد.ممکن است عقیده ای بسیار جالب و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای دشوار نیست، اما رهبر شایسته کسی است که به نظرهایی که حتی خنده دار هم باشند ، عطف توجه کند، چون ممکن است که همین عقیده ساده و ضعیف ،وقتی که بیش تر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت ، نتیجه های مفیدی در برداشته باشد.15- از ناراحتی و چهره های درهم و اخم آلود زیردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل نباشید.چون حتی در بهترین شرایط کار و بهترین نوع رهبری هم ، گاهی انسانها گرفته به نظر می رسند.باید رهبران بکوشند که در ریشه این ناراحتی ها را کشف کرده و از میانشان بردارند نه اینکه در مقام رویارویی و مقابله به مثل برآیند.16- در فرصتهای مناسب به زیردستان نشان دهید که کارشان بسیار مهم است و در بقاء و کارایی سازمان ، نقش عمده ای دارند.طبیعت آدمی این نیست که همیشه گمان می کند که کارش مهم است و در نقش پروانگان زندگی نمی کند، لذا گاه وبی گاه باید به زیردستان پرداخت و اهمیت کارشان را باد آورد تا غرورشان پا برجا بماند.17- به زیردستان اجازه و فرصت دهید تا درتصمیم گیری ها مشارکت جسته و سهمی داشته باشند.چون احساس خواهند کرد که در سازمان ، نقش و اهمیتی دارند که بدون مشارکت ایشان هرگز چنین تصمیم مهمی گرفته نمی شد. در نتیجه ، انگیزه و پشتیبانی از تصمیم پرفته شده به وجود می آید.modire-agah.blogsky.com

جملات برگزیده مدیریتی

اگر بر ناتوان خشمگين شوي دليل بر اين است كه قوي نيستي.(ولتر) زينت انسان به سه چيز است :علم، محبت، آزادي.(افلاطون)

 تا از خودت اطمينان نداشتي در انجام كاري تلاش نكن و صرفاْ نيز به دليل اين كه ديگري به تو اطمينان ندارد از انجام كاري صرف نظر نكن.(وايت استوارت)

 هنر پيشرفت آن است كه نظم را در ميان تغيير و تغيير را در ميان نظم حفظ كنيد.(آرتور وايتهد)

تبليغات، مردم را به طرف محصول مي كشاند و فروش، محصولات را به طرف مردم.(شوكلا)

ادامه نوشته

دنیای در حال تغییر حسابداری مدیریت

تغییرات در اقتصاد امریکا
منشاء بسیاری از تغییرات در نحوة تدریس و عمل حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت، اقتصاد در حال رشد امریکا بود. برای نمونه، اهمیت تولید در اقتصاد امریکا تنزل کرد اما با وجود این کاهش, روشهای تولید دستخوش تغییر شد. براساس داده‏های جمع‏آوری شده توسط دولت، مخارج دستمزد به طور یکنواخت اهمیت خود را از دست داد. مطالب نشریات شناخته شده به ما می‏گوید که اقتصاد امریکا به اقتصادی خدماتی تبدیل خواهد شد. آمار نشان می‏دهد که طی پنجاه سال گذشته کار استخدام به چه وضعی درآمده است. در سالهای 1948 تا 1999 تعداد کارگران در بخشهای تولیدی نسبتاً ثابت ماند، در حالی که در بخشهای غیرتولیدی به طور عمده افزایش یافت. در سال 1948 تعداد افرادی که در خارج از بخش تولیدی کار می‏کردند، تقریبا سه (8/2) برابر تعداد شاغلان بخش تولیدی بود. اما در سال 1999 این نسبت به بیش از شش (5/6) برابر رسید.

ادامه نوشته

مفهوم مدیریت و رابطه آن با حسابداری

مدیریت - حسابداری

 

مفهوم مدیریت و رابطه آن با حسابداری
- مفهوم مدیریت:
یک واحد سازمانی بر اساس نمودار هرمی سازمان بوسیله سه گروه از کارکنان اداره می گردد.
الف ) مدیران عملیاتی، شامل سر کارگران و سرپرستان
ب ) مدیران میانی شامل روسای دوائر واردات و مسوولین قسمت ها
ج ) مدیران اجرایی ، شامل مدیر عامل ، معاونین و مدیران بخش هایی از قبیل حسابداری
بنابراین مدیریت اساساً در برگیرنده افرادی است که فعالیت های آنها از طریق رهنمودها، دستورالعمل ها و بخشنامه ها و تصمیمات در بالاترین سطح سازمانی، برنامه ریزی و کنترل می گردد.
برنامه ها و رهنمودها باید بر اساس مفهوم فراگیر برنامه ریزی مطرح گردد و با توجه به مفهوم کنترل مورد بررسی و نظارت مستمر قرار گیرد.
برنامه ریزی شامل تنظیم برنامه جامع عملیاتی است که در برگیرنده کلیه مراحل و جزییات باشد، بطوری که به اجرای برنامه در قیمت های قابل کنترل توجه خاص مبذول گردد.
کنترل وظیفه ای است که هر واحد اجرایی را از طریق مقایسه عملکرد با تصمیمات و سیاست های از پیش تعیین شده بسمت اهداف مورد نظر هدایت می نماید.
برنامه ریزی اساساً از وظایف مدیران اجرایی است و در مرحله کنترل تمامی سطوح مدیریت را در بر می گیرد.

ادامه نوشته